探討促進工程監理和項目管理協調發展
項目管理是指工程項目管理企業按照合同約定，在工程項目決策階段，為業主編制可行性研究報告，進行可行性分析和項目策劃;在工程項目實施階段，為業主提供招標代理、設計管理、采購管理、施工管理和試運行(竣工驗收)等服務，代表業主對工程項目進行質量、安全、進度、費用、合同、信息等管理和控制。工程項目管理企業一般按照合同約定承擔相應的管理責任。在實施城市信息化項目中，項目監理應該和項目管理有機結合起來，項目監理過程不僅僅局限于軟件開發過程，更應該貫穿在整個項目過程中。
一 工程監理和項目管理的關系
(一)范圍
項目范圍管理的首要任務是確定并控制哪些工作內容應該包含在項目范疇內，并對其他項目管理過程起指導作用。工程項目管理工作內容與范圍是在決策階段、設計階段、施工招標階段、施工階段均進行“三控二管理一協調”(即投資控制、進度控制、質量控制，合同管理、信息管理、組織協調)，這與工程監理的內容是一致的，只是現階段我國工程監理側重于施工階段。
(二)時間
時間管理是項目管理中的一個關鍵職能，也經常被稱為進度管理，它對于項目進展的控制至關重要。在范圍管理的基礎上，通過確定、調整合理的工作排序和工作周期，時間管理可以在滿足項目時間要求的情況下，使資源配置和成本達到最佳狀態。值得注意的是，進度是計劃的時間表，應該按計劃安排進度。計劃決定需要做什么、誰去做、花多長時間、成本是多少等問題。
項目管理的進度管理與工程監理在項目進度控制方面所提供的方法從總體上看是基本一致的。項目具有惟一性，根據不同的項目組織結構，由業主負責，根據自己在項目團隊中不同的角色，相互協調、共同搞好工程項目的進度管理。
(三)成本
項目管理對項目成本管理的思路是非常清晰的，通?？梢苑忠韵滤牟竭M行：
1 制訂資源計劃。資源計劃確定了為完成項目中各活動所需要的資源(人、設備、材料)。WBS是項目資源計劃最基本的輸入，需結合各種資源的使用要求，制訂出項目的具體資源需求。
2 進行成本估計。利用工作細分結構(WBS)、資源需求、資源單價和活動時間估計等成本要素，通過有關算法或項目管理軟件得到項目的成本估計，即可算出完成項目所需各資源成本的近似值。
3 進行成本預算。利用成本估計及WBS確認的項目的細且，考慮到項目的進度，將成本分配到項目的具體細目上，為每個工作包建立總預算成本(TBC)。一般規律是，當實際成本超過累計預算成本(CBC)時，就要注意調控了。
4 進行成本控制。工程監理對投資控制的主要思路也是將實際支出與計劃投資進行比較，再結合項目進度進行調控。這一基本思路與項目管理十分類似，但是，由于管理體制的不同，特別是項目財會管理水平的差異，在實際運作中，要與其接軌尚需時間。
(四)質量
在工程建設監理過程中，監理工程師經常把質量控制當作頭等大事來抓，從ISO9000質量保證體系的高度來控制和規范項目團隊中各方的行為。項目管理在關于項目質量管理的內容中指出，其基本方案旨在與國際標準化組織在ISO9000和ISO10006質量體系標準與指南中提出的方案中相一致。因此，項目管理與工程監理在質量管理方面的指導思想是完全一致的，ISO9000與ISO10006相互支持，相得益彰。
綜上所述，項目管理的基本內涵與工程監理的工作職責是基本一致的。但是根據我國目前的情況，工程監理和項目管理還存在以下方面的不同。 1 工程監理的范圍僅限于項目施工階段，而項目管理則強調全過程都可以介入項目。
2 工程監理的工作內容以質量控制和進度控制為主，投資控制往往由業主自己或委托別的造價咨詢單位來進行，項目管理則涉及到業主項目管理的所有方面，即投資、質量、進度控制。
3 與業主關系的定位不同，監理單位與項目法人是委托關系，監理單位是公正的第三方;而項目管理則完全代表業主利益，是業主忠實的顧問和助手。
二 工程監理和項目管理的協調發展
(一)加快投資體制的轉變
伴隨著工程建設管理體制向國際接軌，我國工程監理從無到有，并從工程監理向項目管理發展;與此同時，我國的投資體制也進一步與國際接軌，不僅項目籌資由政府撥款改為“撥改貸”再改為多元化融資，而且投資管理體制也由政府部門成立的項目指揮部形式轉變為項目法人責任制。因此，加快投資體制改革，建立投資責任激勵約束機制，真正使項目業主對資金的使用效果、投資風險重視起來是推動工程監理向項目管理接軌的首要因素。
(二)加強相關法律、法規建設和行業規范建設
目前我國建筑市場仍不完善，項目管理尚不完全規范。為此，必須貫徹國家有關的方針政策，建立和健全各類建筑市場管理的法律、法規和制度，進一步加速清理和廢除與世貿組織規則和國際慣例不適應的法律、法規，做到門類齊全、互相配套，避免交叉重疊、遺漏空缺和互相抵觸。 (三)培育市場需求和外部環境
市場需求是監理發展的根本，因此，對項目管理服務和健康發展的持續需求是監理公司向項目管理公司過渡的關鍵。應當盡快轉變和完善政府職能，建立市場準人機制，加大項目管理的宣傳力度并加強對項目管理行業的扶植力度，以便培育工程監理和項目管理接軌的外部環境。監理行業應當發揮其在市場培育方面的力度，如加強行業誠信體系建設，創優質服務實績等以激發業主的服務需求意愿。
(四)監理公司向項目管理公司的轉化方式
1、較大規模的監理企業：由于企業本身具備相當的資質和人力、物力、財力條件，可通過收購其他小型企業，吸納其他相關人才如建筑師、結構工程師、造價工程師、招標代理專業人員以及法律人才等，在保留原公司的基礎上成立新的項目管理公司，進一步擴大企業規模和資質范圍，使得監理企業有實力從事工程項目管理全方位工作。
2、中等規模的監理企業：可以考慮與設計咨詢企業、造價咨詢企業、招標代理企業等工程咨詢中介機構合并，通過資金參股、控股等方式，建立股份制的工程項目管理公司，使合并的各企業成為緊密的利益結合體，進行優勢互補、資源共享，提高綜合咨詢水平和管理能力，將業務拓展到項目全過程的工程監理咨詢市場，提高企業的規模實力。
3、較小規模的監理企業：由干企業的競爭力較弱，可通過與其它企業合并或融入到其它企業的方式來維持自身的生存?；蛘叱瘜I性監理企業發展，就項目某一階段或某一方面為業主提供非常專業的項目管理服務。
工程項目管理是建設行業發展到一定階段的必然產物，因為隨著社會分工日益細化，專業化程度日益提高，市場的規范也得到大大提升。目前從理論上講，業主方可以自行完成項目管理中的部分任務，但是從技術管理，經濟管理、合同管理、組織協調等多項業務職能上，業主的能力是與專業機構的能力無法對比的。對投資方的業主而言要配建各專業齊全的基建班子，是人力、物力所不允許的，而且是十分困難的事情。正因為這樣，工程項目管理企業，則為投資方業主提供了可以解決這些困難的途徑。這也是工程項目管理得以發展的基礎，而一個以質量監督為主要職能的工程監理企業，就勢必要向工程項目管理轉型和發展。
項目管理的興起為建設服務業注人了新的生機和活力，但制度的完善和市場的接受還有個過程，項目管理制度應在這個過程中，首先實現與建設監理融合，兼容并蓄，取長補短，逐步形成適合我國國情和工程實際的項目管理系統。
一 工程監理和項目管理的關系
(一)范圍
項目范圍管理的首要任務是確定并控制哪些工作內容應該包含在項目范疇內，并對其他項目管理過程起指導作用。工程項目管理工作內容與范圍是在決策階段、設計階段、施工招標階段、施工階段均進行“三控二管理一協調”(即投資控制、進度控制、質量控制，合同管理、信息管理、組織協調)，這與工程監理的內容是一致的，只是現階段我國工程監理側重于施工階段。
(二)時間
時間管理是項目管理中的一個關鍵職能，也經常被稱為進度管理，它對于項目進展的控制至關重要。在范圍管理的基礎上，通過確定、調整合理的工作排序和工作周期，時間管理可以在滿足項目時間要求的情況下，使資源配置和成本達到最佳狀態。值得注意的是，進度是計劃的時間表，應該按計劃安排進度。計劃決定需要做什么、誰去做、花多長時間、成本是多少等問題。
項目管理的進度管理與工程監理在項目進度控制方面所提供的方法從總體上看是基本一致的。項目具有惟一性，根據不同的項目組織結構，由業主負責，根據自己在項目團隊中不同的角色，相互協調、共同搞好工程項目的進度管理。
(三)成本
項目管理對項目成本管理的思路是非常清晰的，通?？梢苑忠韵滤牟竭M行：
1 制訂資源計劃。資源計劃確定了為完成項目中各活動所需要的資源(人、設備、材料)。WBS是項目資源計劃最基本的輸入，需結合各種資源的使用要求，制訂出項目的具體資源需求。
2 進行成本估計。利用工作細分結構(WBS)、資源需求、資源單價和活動時間估計等成本要素，通過有關算法或項目管理軟件得到項目的成本估計，即可算出完成項目所需各資源成本的近似值。
3 進行成本預算。利用成本估計及WBS確認的項目的細且，考慮到項目的進度，將成本分配到項目的具體細目上，為每個工作包建立總預算成本(TBC)。一般規律是，當實際成本超過累計預算成本(CBC)時，就要注意調控了。
4 進行成本控制。工程監理對投資控制的主要思路也是將實際支出與計劃投資進行比較，再結合項目進度進行調控。這一基本思路與項目管理十分類似，但是，由于管理體制的不同，特別是項目財會管理水平的差異，在實際運作中，要與其接軌尚需時間。
(四)質量
在工程建設監理過程中，監理工程師經常把質量控制當作頭等大事來抓，從ISO9000質量保證體系的高度來控制和規范項目團隊中各方的行為。項目管理在關于項目質量管理的內容中指出，其基本方案旨在與國際標準化組織在ISO9000和ISO10006質量體系標準與指南中提出的方案中相一致。因此，項目管理與工程監理在質量管理方面的指導思想是完全一致的，ISO9000與ISO10006相互支持，相得益彰。
綜上所述，項目管理的基本內涵與工程監理的工作職責是基本一致的。但是根據我國目前的情況，工程監理和項目管理還存在以下方面的不同。 1 工程監理的范圍僅限于項目施工階段，而項目管理則強調全過程都可以介入項目。
2 工程監理的工作內容以質量控制和進度控制為主，投資控制往往由業主自己或委托別的造價咨詢單位來進行，項目管理則涉及到業主項目管理的所有方面，即投資、質量、進度控制。
3 與業主關系的定位不同，監理單位與項目法人是委托關系，監理單位是公正的第三方;而項目管理則完全代表業主利益，是業主忠實的顧問和助手。
二 工程監理和項目管理的協調發展
(一)加快投資體制的轉變
伴隨著工程建設管理體制向國際接軌，我國工程監理從無到有，并從工程監理向項目管理發展;與此同時，我國的投資體制也進一步與國際接軌，不僅項目籌資由政府撥款改為“撥改貸”再改為多元化融資，而且投資管理體制也由政府部門成立的項目指揮部形式轉變為項目法人責任制。因此，加快投資體制改革，建立投資責任激勵約束機制，真正使項目業主對資金的使用效果、投資風險重視起來是推動工程監理向項目管理接軌的首要因素。
(二)加強相關法律、法規建設和行業規范建設
目前我國建筑市場仍不完善，項目管理尚不完全規范。為此，必須貫徹國家有關的方針政策，建立和健全各類建筑市場管理的法律、法規和制度，進一步加速清理和廢除與世貿組織規則和國際慣例不適應的法律、法規，做到門類齊全、互相配套，避免交叉重疊、遺漏空缺和互相抵觸。 (三)培育市場需求和外部環境
市場需求是監理發展的根本，因此，對項目管理服務和健康發展的持續需求是監理公司向項目管理公司過渡的關鍵。應當盡快轉變和完善政府職能，建立市場準人機制，加大項目管理的宣傳力度并加強對項目管理行業的扶植力度，以便培育工程監理和項目管理接軌的外部環境。監理行業應當發揮其在市場培育方面的力度，如加強行業誠信體系建設，創優質服務實績等以激發業主的服務需求意愿。
(四)監理公司向項目管理公司的轉化方式
1、較大規模的監理企業：由于企業本身具備相當的資質和人力、物力、財力條件，可通過收購其他小型企業，吸納其他相關人才如建筑師、結構工程師、造價工程師、招標代理專業人員以及法律人才等，在保留原公司的基礎上成立新的項目管理公司，進一步擴大企業規模和資質范圍，使得監理企業有實力從事工程項目管理全方位工作。
2、中等規模的監理企業：可以考慮與設計咨詢企業、造價咨詢企業、招標代理企業等工程咨詢中介機構合并，通過資金參股、控股等方式，建立股份制的工程項目管理公司，使合并的各企業成為緊密的利益結合體，進行優勢互補、資源共享，提高綜合咨詢水平和管理能力，將業務拓展到項目全過程的工程監理咨詢市場，提高企業的規模實力。
3、較小規模的監理企業：由干企業的競爭力較弱，可通過與其它企業合并或融入到其它企業的方式來維持自身的生存?；蛘叱瘜I性監理企業發展，就項目某一階段或某一方面為業主提供非常專業的項目管理服務。
工程項目管理是建設行業發展到一定階段的必然產物，因為隨著社會分工日益細化，專業化程度日益提高，市場的規范也得到大大提升。目前從理論上講，業主方可以自行完成項目管理中的部分任務，但是從技術管理，經濟管理、合同管理、組織協調等多項業務職能上，業主的能力是與專業機構的能力無法對比的。對投資方的業主而言要配建各專業齊全的基建班子，是人力、物力所不允許的，而且是十分困難的事情。正因為這樣，工程項目管理企業，則為投資方業主提供了可以解決這些困難的途徑。這也是工程項目管理得以發展的基礎，而一個以質量監督為主要職能的工程監理企業，就勢必要向工程項目管理轉型和發展。
項目管理的興起為建設服務業注人了新的生機和活力，但制度的完善和市場的接受還有個過程，項目管理制度應在這個過程中，首先實現與建設監理融合，兼容并蓄，取長補短，逐步形成適合我國國情和工程實際的項目管理系統。
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